By Jonathan Brandstäter
Vor dem Hintergrund zahlreicher fehlgeschlagener IT-Projekte untersucht Jonathan Brandstäter die Potenziale eines ergänzenden Risikomanagements für die Steuerung agiler Projekte unter Anwendung von Scrum. Er analysiert, wie Scrum mit Risiken umgeht und welche Verbesserungspotenziale innerhalb des Risikomanagements existieren. Darüber hinaus entwickelt der Autor eine Methode, die dazu beiträgt, den richtigen Risikomanagementansatz als Ergänzung zu Scrum auszuwählen. Zur Validierung der Methode wendet er sie auf vier Risikomanagementansätze an, evaluiert einen geeigneten Ansatz mithilfe einer Nutzwertanalyse und passt ihn so an, dass alle Schwachstellen behoben werden und zugleich die Agilität steigt.
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Best-Practice-Ansätze, bei denen Techniken und Regeln neu interpretiert und angepasst werden, wie bspw. PICHLER (2008), werden in diesem Abschnitt bewusst ausgegrenzt. Zur Erreichung dieses Ziels erfolgt ein systematischer Vergleich und eine Bewertung mithilfe der PMBoK-Definition des RM-Prozesses. Das PMBoK wird herangezogen, da es sich um einen weitverbreiteten Projektmanagementstandard handelt. Alternativen hierzu sind bspw. Ansätze, wie die in Kapitel 3 beschriebenen Risikomanagementansätze SRE und IEEE1540:2001.
Damit wird zugleich die zweite Forschungsfrage beantwortet. Risikomanagementplanung Beschreibung: Die erste Aktivität beschreibt die Planung des RM und ist definiert durch die Ausgestaltung der Risikomanagementaktivitäten für ein Projekt (PMI 2008, S. 53). Scrum-Ansatz: Agile Methoden treffen keine Aussage zur RM-Planung (Sliger und Broderick 2008, S. 184). Da es sich um einen impliziten RM-Ansatz handelt, existiert in Scrum keine Aktivität, die die Planung für das RM übernimmt. Es ist anzumerken, dass dies auch nicht sinnvoll ist, da Scrum ein empirischer Prozess ist, weshalb eine Vorabplanung diesem Prinzip widersprechen würde.
4) zufolge ist das gesamte Entwicklerteam für das RM verantwortlich. Dies wird auch von NELSON ET AL. (2008, S. 193), HAZRATI (2008) und BIRD (2010) vorgeschlagen. SCHWABER (2007, S. 4) für alle Managementtätigkeiten verantwortlich sind und diese untereinander aufteilen. Andere Autoren hingegen deuten auf den Product-Owner als Verantwortlichen für das RM hin (Hazrati 2008; Pichler 2008, S. 41). Der Scrum-Master findet keine Beachtung. YLIMANNELA (o. , S. 6) führt an, dass derjenige, der für ein Feature verantwortlich ist, auch für das RM des Features verantwortlich ist.